Erään päiväkodin johtaja piti joulukahvitilaisuudessa puheen, jossa hän kiitti henkilöstöä ja kertoi arvostavansa heitä. Henkilöstöltä kysyttiin, mitä puhe heille merkitsi. Osa koki kehut ja kiitokset ihanana asiana, osa kiusallisena.
Erilaiset merkitykset ja tulkinnat vaikuttavat siihen, miten henkilöstö kokee johtajan toiminnan. Symbolisen johtajuuden periaatteen mukaan se, mitä tapahtuu, ei ole niin oleellista kuin se, mitä tapahtuma ihmisille merkitsee. Pienetkin arjen teot voivat olla hyvin merkityksellisiä.
Hannele Roponen tutki väitöstutkimuksessaan johtamiskulttuuria tulkinnallisesta näkökulmasta. Hän halusi selvittää, miten henkilöstö tulkitsee arjessaan johtamisen rakenteita ja toimenpiteitä.
– Saman päiväkodin työntekijät voivat tulkita asian eri tavoin. Se voi merkitä heille ihan eri asioita. Sama johtamisteko saattoi näyttäy-tyä yhdelle tukena, toiselle mitättömänä juttuna.
Roponen kertoo, että tutkimustuloksista on paljon hyötyä hänen nykyisessä työssään varhaiskasvatuksen apulaisaluepäällikkönä. Silti hän kompastuu ansoihin, joista muita varoittelee, kuten olettamuksiin ja tulkintoihin.
– Välillä huomaan olettavani, että viestini on ymmärretty tarkoittamallani tavalla ja että jaamme saman näkemyksen. Jälkikäteen oivallan, että olisin voinut olla selkeämpi ja avata paremmin asioiden merkitystä. Siksi pyrin entistä tietoisemmin varmistamaan keskustelemalla, että ymmärrämme asian samalla tavalla.
Vanhat uskomukset vaikuttavat
Varhaiskasvatuksen historia vaikuttaa johtamiskulttuuriin ja ala on kokenut suuria muutoksia. Johdettavien yksiköiden koko on kasvanut ja pedagogisen johtamisen rakenteet ovat muuttuneet.
Varhaiskasvatuksen opettajat ovat yhä useammin osa laajempaa johtamisjärjestelmää. He eivät toimi vain oman tiiminsä pedagogisina johtajina vaan osallistuvat koko yksikön tasolla pedagogiseen johtamiseen. Tämä asema edellyttää sekä valmiutta että kykyä käyttää pedagogista valtaa ja ottaa vastuuta.
Varhaiskasvatuksen opettajien vastuulla on käydä pedagogisia keskusteluja myös päiväkodin tasolla. Roposen tutkimuksessa ilmeni, että varhaiskasvatuksen henkilöstön näkemykset opettajien päätöksentekoroolista eroavat toisinaan toisistaan.
Opettajien tekemiä pedagogisia päätöksiä saatettiin kumota muissa tapaamisissa, esimerkiksi talon kokouksessa. Tämän mahdollistaa varhaiskasvatuksen historiasta tuttu ilmiö, jossa kaikki tekivät kaikkea. Syvälle juurtuneet olettamukset ja uskomukset ohjaavat ajattelua ja vaikuttavat käyttäytymiseen.
Päätöksen kumotessaan johtaja saattaa ajatella tekevänsä oikein, kun sitä argumentoidaan tasa-arvon ja osallisuuden nimissä. Pedagogisen johtamisen rakenteet liittyvät valtaan, joka on varhaiskasvatuksessa vaikea puheenaihe.
– Johtajat saattavat luoda itse esteitä pedagogiselle johtamiselle.
Ilmiötä voidaan kuvailla kahdensuuntaiseksi johtamiseksi. Johtamisen teot vievät yhteen suuntaan, mutta merkitykset toiseen. Tällöin merkitykset ja teot ovat ristiriidassa, eikä päätöksiin sitouduta.
Puhutaan pedagogisesta vallasta
Epäselvät roolit, vastuualueet ja epäselvä toimintakulttuuri heikentävät varhaiskasvatuksen opettajien pitovoimaa. Kelpoisuusmuutoksiin ei olla vielä sopeuduttu.
Hannele Roponen muistuttaa, ettei muutos toteudu, jos kulttuuri ei tue muutosta. Kulttuurin piilevät osat vaikuttavat siihen, miten ihmiset käyttäytyvät. Niitä ovat muun muassa arvot ja vuosien saatossa syntyneet käsitykset, jotka vaikuttavat esimerkiksi siihen, miten jotain tiettyjä linjauksia tulkitaan, pidetäänkö niitä merkityksellisinä ja sitoudutaanko niihin.
Kahdeksan vuotta sitten toteutetut henkilöstön kelpoisuusvaatimusten muutokset eivät näytä juurtuneen osaksi yhteistä kulttuurista narratiivia. Vuoden 2018 varhaiskasvatuslaissa säädetyistä varhaiskasvatuksen henkilöstön kelpoisuusvaatimuksilla pyrittiin selkeyttämään moniammatillisen tiimin asiatuntija-alueita.
Roponen muistuttaa, että tämä on lapsen edun mukaista. Mutta lakimuutoksen tavoite ei ole vielä jäsentynyt työyhteisöille, mikä aiheuttaa ongelmia. Esimerkiksi varhaiskasvatuksen lastenhoitajat kokevat arvottomuutta, mikä ei ole hyvä asia.
– Jos varomme keskustelua pedagogiseen valtaan liittyvistä asioista, ettei kukaan loukkaannu, on mahdollista, että arvottomuuden kokemukset lisääntyvät. Tämä haastaa moniammatillista yhteistyötä, eikä palvele lapsen etua.
Vallasta voi puhua keskustelemalla siitä, kuka johtaa pedagogista työtä ja kenen odotetaan ottavan vastuuta ja miten. Nämä kysymykset jäävät helposti kysymättä.
Roposen tutkimuksen mukaan päiväkodin moniammatillisia tiimejä tukee parhaiten kevyt organisaatiorakenne, jossa vastuut ja johtajuus ovat selkeästi hahmotettavissa. Tällainen rakenne tukee opettajan pedagogista johtajuutta ja mahdollistaa samalla varhaiskasvatuksen lastenhoitajien asiantuntijuuden vahvistumisen.
Kelpoisuusvaatimusten juurtuminen vie aikaa
Kelpoisten opettajien puute haastaa rakenteiden toimivuutta ja lisää etenkin päiväkodin johtajien kuormitusta. Rakenteet yksin eivät kanna, jos niiden taustalla ei ole riittävää pedagogista osaamista, selkeitä rooleja ja jaettua ymmärrystä johtamisesta.
Roposen tutkimuksessa korostui vahva yhteistyön ihanne, mutta liiallinen yhteisen työn korostaminen voi peittää alleen ammattiryhmien erot ja yksilöllisen osaamisen. Vaarana on, että vastuut hämärtymät ja asiantuntijuus jää hyödyntämättä.
Tarvitaan aikaa, jotta kelpoisuusvaatimukset juurtuvat arkeen. Päiväkodin johtajat ovat keskeisessä roolissa muutosten jalkauttamisessa, mikä edellyttää osaamisen ohella myös ylemmän johdon tukea muutosten johtamiseen.
Tutkimuksessa tuli esiin myös niin sanottu heiluriefekti: Muutokset voivat edetä lyhyessä ajassa eri suuntiin, mikä haastaa uudistusten pitkäjänteistä juurtumista arkeen. Ajankohtaisena esimerkkinä tästä on tilanne, jossa aiempien kelpoisuusvaatimusten siirtymävaihe on vielä kesken samaan aikaan, kun uusia muutoksia ollaan jo suunnittelemassa.
Johtamiskulttuuri rakentuu arjessa
Varhaiskasvatuksen johtajilta edellytetään yhä vahvemmin kulttuurin johtamisen taitoja, kuten merkitysten ja tulkintojen johtamista. Muutos ei tapahdu pelkästään sopimuksia, linjauksia tai lakeja muuttamalla. Muutosten toteutuminen arjessa riippuu ratkaisevasti siitä, miten merkityksiä, tulkintoja ja yhteistä keskustelua työyhteisöissä johdetaan.
Kulttuuria johdetaan osana pedagogista johtajuutta eli opetuksen ja oppimisen johtamista. Hannele Roposen tutkimuksessa laajan pedagogisen johtamisen teoriaa tarkasteltiin varhaiskasvatuksen toimintaympäristössä ja siinä kulttuurin johtaminen hahmottuu osaksi opetuksen ja oppimisen johtamista.
Jokaisessa työyhteisössä rakentuu oma johtamiskulttuurinsa johtajan ja henkilöstön vuorovaikutuksessa. Yhteisöissä voi elää rinnakkain erilaisia käsityksiä johtamisesta ja sen merkityksestä, mikä korostaa tietoisen, yhteistä ymmärrystä rakentavan johtamisen merkitystä muutosten juurtumisessa.
Hannele Roponen
- Varhaiskasvatuksen apulaisaluepäällikkö, Helsingin kaupungin kasvatuksen ja koulutuksen toimiala, läntinen varhaiskasvatusalue
- Kasvatustieteiden maisteri Helsingin yliopistosta ja kasvatustieteiden tohtori Jyväskylän yliopistosta. Väitöskirja varhaiskasvatuksen organisaatiorakenteista, symboliskulttuurisesta johtamisesta sekä henkilöstön kokemuksista johtamistoiminnasta.
- Toiminut yliopistonopettajana Jyväskylän yliopiston Koulutusjohtamisen instituutissa sekä päiväkodin johtajana ja varhaiskasvatuksen opettajana Helsingissä.
- Eteenpäin ajavana voimana on toiminut uteliaisuus. Pyrkii jakamaan itse saamaansa kannustusta ja tukea eteenpäin muille.
- Motto: Yhteisö kannattelee.
TEKSTI Tiina Komi KUVAT Tapani Romppainen
