Ohita navigaatio

Päiväkodin johtajat muutosten johtajina

Ranta kuvasi Vol:n blogissa (11.9.2020) varhaiskasvatuksen viime vuosikymmenen muutoksia. Hänen blogikirjoituksessaan nousi esiin haasteita, joita laadukkaan varhaiskasvatuksen toteutuminen on kohdannut.  Pro gradu -tutkielmani vahvistaa ja on linjassa näiden haasteiden kanssa, mutta siinä nousee myös esille päiväkodin johtajien keinoja käsitellä muutoksia. Tutkielmassani olin kiinnostunut päiväkodin johtajista ja heidän tavoistaan käsitellä varhaiskasvatuksen viime vuosina tapahtuneita muutoksia yksiköissään.

Muutokset vaikuttavat päiväkotien toimintakulttuuriin ja henkilöstöön, ja johtajalla on merkittävä rooli muutoksen toteuttamisen onnistumisessa ja henkilökunnan hyvinvoinnin tukemisessa (Rytkönen 2019). Pääsääntöisesti johtajat olivat kokeneet viimeaikaiset varhaiskasvatukseen kohdistuneet muutokset positiivisina, varhaiskasvatuksen laatua edistävinä tekijöinä. Johtajilla oli vaihtelevia tapoja ottaa muutoksiin liittyvät asiat päiväkodeissaan puheeksi sekä viedä muutoksia eteenpäin. Tutkielmassani jaottelin johtajat neljään eri narratiivikategoriaan: keskustelevan, osaajien, tukevan sekä rohkean johtajan narratiiviin. Jokaisella päiväkodin johtajalla oli ominaisuuksia jokaisesta narratiivista, joskin niiden suhteet saattoivat vaihdella. Seuraavassa kuvaan kyseisiä johtajuuden narratiiveja.

Päiväkodin johtajien erilaisia ominaisuuksia 

Keskusteleva johtaja oli kiinnostunut ja halusi selvittää sekä keskustella työntekijöidensä kanssa heidän näkemyksistään ja mielipiteistään. Laajempien keskustelujen mahdollistamiseksi oli luotu selkeitä kokoontumiskäytänteitä, sekä varhaiskasvatuksen opettajien että koko henkilökunnan kesken. Keskusteleva johtaja koki, että vahvojakin tunteita aiheuttavat asiat oli otettava avoimeen keskusteluun, jotta voitiin pohtia myös konkreettisia muutostoimenpiteitä. Avoin keskustelu mahdollisti jokaisen kuulluksi tulemisen, sekä päätöksiin vaikuttamisen.

Osaajien johtaja arvosti jokaisen työntekijän koulutusta ja osaamista yhtä lailla, asettamatta mitään koulutusryhmää toisen yläpuolelle. Osaajien johtaja arvostikin osaamisen jakamista ja järjesti henkilökunnalleen sekä sisäisiä koulutuksia että mahdollisuuksia ulkoisiin koulutuksiin osallistumiseen. Johtajan koulutusmyönteisyys mahdollistaa myös henkilöstön työssä kehittymisen. Kyseistä narratiivia vaaditaan aikana, jolloin Rannankin kirjoituksessa ilmikäyvä haasteellisuus liittyy pedagogisen opettajakoulutuksen saaneiden vähäiseen määrään. Osaajien johtaja arvosti myös henkilöstön reflektointitaitoja, mikä viittaa siihen, että yksikön varhaiskasvatuksen laatua arvioidaan ja kehitetään säännöllisesti.

Aineistostani nousi esiin myös tukevan johtajan narratiivi. He ymmärsivät henkilöstön huolen liittyen uuteen lain henkilöstömuutokseen ja pyrkivät rauhoittelemaan heitä, vaikkeivat olisi itsekään tietäneet muutosten tulevista vaikutuksista. Tukeva johtaja oli myös valmis vastaanottamaan henkilöstön tunteita, ja antoi heille aikaa muutosten sisäistämiseen.

Johtajuuden kriittinen ulottuvuus ilmeni aineistossani rohkean johtajan narratiivissa. Rohkea johtaja ei epäröinyt tuoda mielipidettään ilmi esimiehelleen, ja toteutti lain vaatimia muutoksia, vaikka henkilöstö olisikin vastustanut niitä. Toisaalta johtajan oma näkemys lapsen edusta saattoi mennä kuntatasoisen ohjeistuksen edelle. Kentän sekä ylemmän tahon johtajien välinen avoin vuoropuhelu olisikin tärkeää laajan muutoksen johtamisen tasavertaisessa toteutumisessa. Johtajan selkeä visio ja suora puhetyyli saattoi vaikuttaa henkilökunnan luottamukseen muutosten positiivisuutta kohtaan; he luottivat johtajaansa.

Muutoksen johtaminen vaatii rohkeutta

Varhaiskasvatuksen kentällä tapahtuneiden muutosten takia johtamistoiminnan on huolehdittava organisaation suuntautumisesta tulevaisuuteen, eli muokattava toimintaansa näiden muutosten mukaisesti (Nivala 1999). Tällöin päiväkodin johtajien on osattava jättää sekä henkilökohtaiset että henkilöstöstä nousevat yksilön edun mukaiset tunteet sivuun, ja keskittyä varhaiskasvatuksen, ja etenkin lapsen edun, mukaisen toiminnan edistämiseen. Muutoksen johtaminen ei ole helppoa, vaan se vaatii johtajalta myös rohkeutta, kykyä hallita tunteitaan sekä muutoksen merkityksellisyyden tunnetta (Cameron & Green 2012). Kuten Rantakin totesi, muutos ei tapahdu hetkessä, ja kehittäminen vaatii muutostarpeen kohtaamista. Oma tutkielmani antaa viitteitä siihen, että varhaiskasvatuksen pedagogisen toiminnan muutos oikeaan suuntaan on mahdollista, ja jo paikoin toteutunutkin.

Sanna Tilli

Varhaiskasvatuksen erityisopettaja, kasvatustieteen maisteri. Pro gradu -tutkielma “Päiväkodin johtajat varhaiskasvatuksen muutosten implementoijina” ladattavissa http://urn.fi/URN:NBN:fi:tuni-202004163311

Lähteet:

Cameron, E. & Green, M. 2012. Making Sense of Change Management: A Complete Guide to the Models, Tools and Techniques of Organizational Change. Kogan Page.

Nivala, V. 1999. Päiväkodin johtajuus. Acta Universitatis Lapponiensis 25.

Rytkönen, K. 2019. Palveleva johtajuus varhaiskasvatuksessa. Akateeminen väitöskirja. Tampere: Punamusta Oy.

Tilli, S. 2020. Päiväkodin johtajat varhaiskasvatuksen muutosten implementoijina. Pro gradu tutkielma. Tampereen Yliopisto.

Tapahtumat

Yhdistyksemme